Die Optimierung von Geschäftsmodellen läuft über deren Ablaufplanung. Seit der Einführung von Fließband-Fertigung durch Henry Ford ist klar, welche Bedeutung die Ablauf-/ Prozeßplanung für Unternehmen hat. Ob die Planung in der Produktion die heute einen hohen Prozeß-Standardisierungs- grad aufweist, bis hin zu klassischen kaufmännischen und verwaltungstechnischen Abläufen haben die Planungen von Geschäftsabläufen und deren Optimierung einen kontinuierlichen Optimierungsprozeß im Unternehmen in Gang gesetzt.
Doch folgen noch lang nicht alle Unternehmen einem geeigneten Prozeßmodell. Zum einen liegt es daran, daß im ‘real Life’ durch die ständige Marktveränderung es nicht immer umsetzbar ist, die Prozesse in time anzupassen (auch wenn dies zumeist an zu unflexiblen Prozeßmodellen liegt), zum anderen liegt es aber auch daran, daß vielen Unternehmen noch nicht einsichtig scheint, warum ein interner Aufwand der nicht direkt zu Einsparungen oder augenscheinlichen Veränderungen führt, mittel- und langfristig einen so großen Einfluß auf den Unternehmenserfolg haben soll.
Um dauerhaft in einem zunehmend wettbewerbsintensiven und sich immer schneller verändernden Marktumfeld erfolgreich sein zu können, brauchen Unternehmen schlanke und effiziente Prozesse. Dabei sind gerade mittelständische Unternehmen auf effiziente Systeme angewiesen, da sie i.d.R. nicht große Stabsabteilungen o.ä. unterhalten können.
Häufig besteht die Annahme, daß die Einführung eines modernen ERP Systems dafür ausreichend ist. ERP-Systeme können dabei verschiedenste Module umfassen. Von Produktionssteuerung, über Lagerverwaltung und Finanzbuchhaltung, bis zu Risikomanagement und Personal. Die Möglichkeiten die ERP Systeme bieten sind zwar vielfältig, aber was letztlich nicht übersehen werden darf, das ERP System ist ein Bestandteil des Prozeßmodells und nicht Ihr Auslöser ist. Grundsätzlich sollte vor jeder ERP Einführung eine Prozeßaufnahme und Definition vorher gehen und das für jeden Bereich in dem ERP Systeme eingeführt werden soll. Es gilt der Grundsatz: IT folgt dem Geschäft.
Konzepte wie SOA scheinen für mittelständische Unternehmen häufig zu groß, auch wenn dies nicht am Denkansatz von SOA selbst, sondern eher an der Angebotsstruktur im Bereich SOA liegt. Grundsätzlich gilt, Prozesse so aufzusetzen, daß im Unternehmen so wenig wie möglich Arbeiten doppelt anfallen und zu dem die Prozesse so zu modellieren, daß Änderungen in Prozeßteilen wegen entsprechender Markterfordernisse die durchgefürht werden müssen, mit minimalem Aufwand durchgeführt werden können, ohne gleich den ganzen Prozwß anfassen zu müssen. Bei der service orientierten Architektur erreicht man dies mit einem modul-orientierten Ansatz. Dieses Herangehen ist dann auch größenunabhängig und kann schon bei einfachsten Prozessen umgesetzt werden. Um auch im Mittelstand die Welt nicht neu erfinden zu müssen, empfiehlt sich die Einführung von Standard -Werkzeugen, die dann im Unternehmen individualisiert werden.
Die Suche nach geeigneter Software ist dann auch nicht trivial. Der Markt gerade im mittelständischen Bereich, ist weit gefächert. Hier empfiehlt sich zumeist die Einbindung eines Partners. Dabei sollte neben hohen Branchenkenntnissen des Partners auch dessen nachgewiesener erfolgreicher Implementierungs-Track Record eine große Rolle spielen. Einige größere Partner haben auch gerade für den Mittelstand kostengünstige und standardisierte Branchen-Templates.
Neben der ERP Software zur systematisch Prozeß-Steuerung und der Strukturierung dieser Prozesse durch eine service-orientierte Architektur ist zudem die Beachtung der B2B (Business to Business) Infrastrukturen als Hauptbestandteil eines Prozeßmodells zu beachten.
Als B2B Infrastrukturen werden die Anwendungen und Prozesse verstanden, die sowohl den Datenaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen, Standorten und auch zwischen in- und externer Unternehmenskommunikation organisieren. Besonderer Fokus gilt dabei sowohl der Einbindung der Supply Chain, wie auch dem Kunden-Kanal (u.a. e-Business und e-commerce Anwendungen). Der automatisierte Datenaustausch über Lieferanten, Partner und Kunden hinweg bietet nicht nur unter kosteneffizienz Gesichtspunkten immense Vorteile, es bietet auch die Möglichkeit der Qualitätssteigerung und Erhöhung der Marktreaktionsgeschwindigkeiten (was letztlich zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führt).
Wenn man die Einführung eines gesamtheitlichen Unternehmensprozeßmodells (Modell für Unternehmensablaufplanung) als Grundlage für effiziente Unternehmenssteuerung begreift und nach Einführung im Unternehmen einen permanenten Prozeß-Optimierungsvorgehen installiert, heißt das letztlich nichts anderes, als das Unternehmen auf lange Sicht wettbewerbs- und marktbestandsfähiger zu machen.
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